【車訊網 報道】4月21日，2012中國汽車論壇《全球化與中國汽車產業——入世十周年中國汽車產業發展與展望》在北京會議中心召開。浙江吉利控股集團李東輝(hui)副總裁發(fa)表演講(jiang)。他指出，在跨(kua)國并購(gou)中(zhong)，在符合收購(gou)的(de)(de)原則前提下要開(kai)展并購(gou)的(de)(de)談判，在這個過程中(zhong)要遵循一(yi)些關鍵的(de)(de)談判的(de)(de)原則，一(yi)個是(shi)平(ping)等，一(yi)個是(shi)互利，一(yi)個是(shi)尊(zun)重。

浙江吉(ji)利控股集團李東輝

　　首先在并購的選擇方面要注意幾個原則，一個是業務相關原則。比如作為吉利我們收購的錳銅和沃爾沃都是汽車(che)領域的，我們沒(mei)有去收購房地產和工(gong)程機械(xie)企業，要基于(yu)市場價值(zhi)(zhi)的原則。一個(ge)公司選(xuan)擇在什么(me)樣(yang)的時機用什么(me)樣(yang)的價值(zhi)(zhi)去收購這(zhe)是非常關鍵(jian)的。

　　大家可以想像，沃爾沃這樣的一個公司，甚至包括澳大利亞DSI公司，如果(guo)不是(shi)在(zai)金融危機比較深(shen)(shen)重的(de)深(shen)(shen)刻，要么是(shi)吉利不會有這么好(hao)的(de)機會，要么是(shi)比我們(men)現在(zai)的(de)收購(gou)價(jia)可能壓高出很(hen)多。當然市場(chang)價(jia)值還(huan)有一(yi)個另(ling)外的(de)原(yuan)則，就是(shi)一(yi)定是(shi)一(yi)個合理(li)的(de)市場(chang)價(jia)值。

　　另外(wai)，在戰(zhan)略(lve)上(shang)一(yi)定(ding)要互補，我們要評估被收(shou)購對(dui)象它有哪(na)些優(you)勢和(he)長項，通過這(zhe)個并購是(shi)否能夠形成(cheng)這(zhe)個戰(zhan)略(lve)上(shang)的(de)并購，尤其(qi)是(shi)作(zuo)為(wei)一(yi)個主體公司我們要看(kan)彌補哪(na)方(fang)面的(de)戰(zhan)略(lve)不足(zu)，是(shi)人才方(fang)面還是(shi)市場方(fang)面的(de)。

　　還(huan)有(you)一(yi)個(ge)(ge)原則(ze)(ze)(ze)就是(shi)資源(yuan)能(neng)力原則(ze)(ze)(ze)，如果(guo)我們用老百(bai)姓(xing)的大白話來講也是(shi)量力而行的原則(ze)(ze)(ze)，就是(shi)我們有(you)多少人(ren)才(cai)資源(yuan)來完成(cheng)這個(ge)(ge)收購(gou)。在確定了這些戰略原則(ze)(ze)(ze)，如果(guo)符(fu)合這個(ge)(ge)戰略原則(ze)(ze)(ze)我們要開展這個(ge)(ge)談判，這個(ge)(ge)過程中要遵守一(yi)些談判原則(ze)(ze)(ze)，一(yi)個(ge)(ge)是(shi)平等，一(yi)個(ge)(ge)是(shi)互利，一(yi)個(ge)(ge)是(shi)尊重，還(huan)有(you)一(yi)個(ge)(ge)合理的期望。

　　這(zhe)些(xie)說(shuo)起(qi)來都(dou)(dou)是(shi)(shi)一目了(le)然，比較簡單(dan)的(de)(de)(de)，但是(shi)(shi)要真正(zheng)做到，實際上(shang)在談判中總是(shi)(shi)充滿沖(chong)突，大家如果有(you)一些(xie)談判經(jing)驗(yan)都(dou)(dou)會有(you)體(ti)會，對人的(de)(de)(de)意志體(ti)力都(dou)(dou)是(shi)(shi)一個煎熬，有(you)的(de)(de)(de)時候可(ke)能是(shi)(shi)一個通宵的(de)(de)(de)談判。但是(shi)(shi)這(zhe)個談判過程中有(you)一些(xie)互(hu)相施加壓力，也有(you)一些(xie)策略(lve)手段的(de)(de)(de)把(ba)握，但是(shi)(shi)無論談判多么激烈，始終不應該違背(bei)互(hu)利、平等的(de)(de)(de)原則(ze)，而且雙(shuang)方(fang)(fang)的(de)(de)(de)期望都(dou)(dou)要是(shi)(shi)合理(li)的(de)(de)(de)，收(shou)購方(fang)(fang)我們不要片面降低價格，被收(shou)購方(fang)(fang)也不要提出不合理(li)的(de)(de)(de)價格。

　　總結有(you)五方面。一(yi)個，我們收(shou)(shou)購(gou)之后這個產品(pin)一(yi)定(ding)要讓客戶(hu)滿(man)(man)意;第二，被收(shou)(shou)購(gou)的目(mu)標公(gong)司一(yi)定(ding)是(shi)(shi)滿(man)(man)意的，只有(you)滿(man)(man)意在(zai)未來的合作(zuo)中(zhong)大(da)家才能形成良(liang)好(hao)的互動。第三，這個公(gong)司的員工(gong)是(shi)(shi)要滿(man)(man)意的，無論是(shi)(shi)對員工(gong)的就業還是(shi)(shi)未來的福(fu)利(li)都要做比(bi)較好(hao)的安排(pai)，包括公(gong)司員工(gong)的工(gong)會;政府也是(shi)(shi)要滿(man)(man)意的，這個收(shou)(shou)購(gou)有(you)助(zhu)于當地政府的稅收(shou)(shou)和就業。當然作(zuo)為一(yi)個主體公(gong)司，我們的投資者也要是(shi)(shi)滿(man)(man)意的。

　　當然在收購(gou)過程中有(you)一(yi)個(ge)非常關鍵(jian)的(de)(de)(de)點(dian)，就是公司(si)的(de)(de)(de)融資(zi)(zi)策(ce)略，很少有(you)公司(si)準備巨額的(de)(de)(de)資(zi)(zi)金，尤其是作為(wei)一(yi)個(ge)資(zi)(zi)本(ben)運作的(de)(de)(de)企業(ye)，作為(wei)制造業(ye)來說是不實現(xian)的(de)(de)(de)。所以(yi)(yi)進入(ru)到談(tan)判比較實質的(de)(de)(de)階段，接近取(qu)得(de)成功，就必不可(ke)免地(di)要解(jie)決(jue)融資(zi)(zi)的(de)(de)(de)問(wen)題，作融資(zi)(zi)方(fang)面首先要看(kan)公司(si)自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)現(xian)金流(liu)，在公司(si)自(zi)己(ji)很好的(de)(de)(de)盈(ying)利(li)和現(xian)金流(liu)基礎上可(ke)以(yi)(yi)尋求(qiu)國內外(wai)金融機(ji)構(gou)的(de)(de)(de)貸(dai)款，同時(shi)也可(ke)以(yi)(yi)尋求(qiu)國際(ji)市(shi)場(chang)。有(you)很多投資(zi)(zi)人都有(you)這個(ge)可(ke)能(neng)(neng)性來做這個(ge)資(zi)(zi)金的(de)(de)(de)支持。當然在一(yi)定情況(kuang)下賣方(fang)也可(ke)能(neng)(neng)愿意提(ti)供一(yi)定的(de)(de)(de)信貸(dai)支持，當然這取(qu)得(de)賣方(fang)自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)資(zi)(zi)金狀況(kuang)。

　　在跨國并(bing)購中(zhong)面(mian)臨(lin)的(de)環境非(fei)常(chang)復雜，各種(zhong)挑戰也(ye)非(fei)常(chang)巨(ju)大(da)，所以并(bing)購中(zhong)的(de)風險(xian)防(fang)范(fan)是非(fei)常(chang)重要的(de)，至少有四大(da)領域(yu)的(de)風險(xian)去防(fang)范(fan)。

　　一個是(shi)戰略的風險，一個商業風險，一個是(shi)法律與(yu)政(zheng)治的風險，還有一個是(shi)并購實(shi)施(shi)和整(zheng)合的風險。

　　在(zai)戰略(lve)風(feng)險(xian)方面，首(shou)(shou)先要(yao)(yao)從并(bing)(bing)購(gou)(gou)的動(dong)因、并(bing)(bing)購(gou)(gou)的目的和(he)出(chu)發(fa)點(dian)考慮，需要(yao)(yao)最(zui)大限度(du)地來規避風(feng)險(xian)。前面也談到了購(gou)(gou)并(bing)(bing)的時(shi)候一(yi)定要(yao)(yao)符合(he)四(si)項(xiang)原則，尤其(qi)其(qi)中(zhong)是(shi)在(zai)戰略(lve)互補原則上，如(ru)果這些方面是(shi)清晰的，首(shou)(shou)先在(zai)并(bing)(bing)購(gou)(gou)出(chu)發(fa)時(shi)點(dian)就對并(bing)(bing)購(gou)(gou)有所控制。第(di)二，我們(men)要(yao)(yao)看并(bing)(bing)購(gou)(gou)對方的能力(li)，要(yao)(yao)做并(bing)(bing)購(gou)(gou)能力(li)的戰略(lve)分析。

　　所謂并購(gou)的(de)(de)(de)分析就是(shi)要看我(wo)們自身，為(wei)了實施這(zhe)個并購(gou)我(wo)們有(you)哪(na)些需求，我(wo)們的(de)(de)(de)現(xian)狀是(shi)什么樣的(de)(de)(de)，如(ru)何(he)來(lai)(lai)彌補(bu)這(zhe)個能力的(de)(de)(de)差(cha)距。實際上彌補(bu)這(zhe)個能力的(de)(de)(de)差(cha)距包括自己人(ren)才(cai)的(de)(de)(de)安(an)排(pai)，也包括外(wai)部人(ren)才(cai)的(de)(de)(de)引(yin)進(jin)，也包括顧(gu)問(wen)團隊的(de)(de)(de)選擇(ze)，各種各種方式來(lai)(lai)彌補(bu)這(zhe)個差(cha)距，比(bi)如(ru)像吉利收購(gou)沃爾沃，當(dang)然有(you)原來(lai)(lai)的(de)(de)(de)人(ren)才(cai)，也是(shi)迅速從國內外(wai)企業(ye)引(yin)進(jin)大量的(de)(de)(de)人(ren)在，包括財務、法律、經營方方面(mian)面(mian)的(de)(de)(de)高級管(guan)理人(ren)才(cai)。

　　在并購(gou)路(lu)徑(jing)的實施上也是(shi)跟風險控制密切相(xiang)關的，比如我們這個(ge)(ge)路(lu)徑(jing)是(shi)通過技術合(he)作還是(shi)收(shou)購(gou)，是(shi)通過一(yi)定股(gu)比的收(shou)購(gou)還是(shi)全部股(gu)比的收(shou)購(gou)，不(bu)同方(fang)案設計都會對這個(ge)(ge)收(shou)購(gou)有所影響。

　　在(zai)回避(bi)商業(ye)風險(xian)方面(mian)首先要(yao)做一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)全(quan)面(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)盡(jin)職調查，通過這個(ge)(ge)(ge)盡(jin)職調查，通過對(dui)目標公司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)了解選擇合理的(de)(de)(de)(de)(de)(de)并購時(shi)(shi)機和(he)(he)談判安排，交(jiao)易(yi)(yi)價(jia)(jia)格(ge)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)設(she)計，大家都知道在(zai)收購中(zhong)價(jia)(jia)格(ge)是(shi)一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)非常敏感的(de)(de)(de)(de)(de)(de)因素，但實際上價(jia)(jia)格(ge)不簡(jian)單的(de)(de)(de)(de)(de)(de)1個(ge)(ge)(ge)億、10個(ge)(ge)(ge)億的(de)(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)(jia)格(ge)，這個(ge)(ge)(ge)價(jia)(jia)格(ge)背(bei)后(hou)包括許多(duo)復雜條(tiao)款的(de)(de)(de)(de)(de)(de)設(she)計，比(bi)如是(shi)有(you)債務(wu)(wu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)還(huan)(huan)(huan)是(shi)無(wu)債務(wu)(wu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，是(shi)債務(wu)(wu)全(quan)部(bu)由(you)對(dui)方拿走，還(huan)(huan)(huan)是(shi)我們全(quan)部(bu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)債務(wu)(wu)都接收，交(jiao)易(yi)(yi)價(jia)(jia)格(ge)是(shi)一(yi)(yi)(yi)次(ci)性支付還(huan)(huan)(huan)是(shi)分若干(gan)次(ci)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)支付，還(huan)(huan)(huan)是(shi)基于(yu)這個(ge)(ge)(ge)公司(si)接手(shou)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候，因為你談判的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候和(he)(he)你接手(shou)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候已(yi)經不一(yi)(yi)(yi)樣(yang)了，以及在(zai)若干(gan)年的(de)(de)(de)(de)(de)(de)經營過程中(zhong)都可能會暴(bao)露出一(yi)(yi)(yi)些風險(xian)，怎么在(zai)交(jiao)易(yi)(yi)價(jia)(jia)格(ge)中(zhong)有(you)所反(fan)應，未來的(de)(de)(de)(de)(de)(de)風險(xian)是(shi)否能在(zai)交(jiao)易(yi)(yi)價(jia)(jia)格(ge)中(zhong)避(bi)免和(he)(he)減除。最后(hou)選擇一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)非常合理的(de)(de)(de)(de)(de)(de)交(jiao)割階段。

　　對(dui)并(bing)購(gou)對(dui)象(xiang)未(wei)來的業(ye)務也一定要做一個充分的評估和(he)良好(hao)的規劃。在項目談判階(jie)段就要設計在并(bing)購(gou)之后它的五年甚(shen)至(zhi)十年規劃，來確(que)保我們對(dui)這(zhe)個公司未(wei)來十年經濟情況心里有數(shu)。

　　在(zai)法律(lv)(lv)和政治上也有很(hen)多風險(xian)，我們要(yao)熟悉中國(guo)的法律(lv)(lv)，也要(yao)服務被(bei)并(bing)購對(dui)象(xiang)所在(zai)國(guo)，甚(shen)至有時候并(bing)購涉及到其他一(yi)系(xi)列的國(guo)家(jia)，比如沃爾(er)沃的并(bing)購涉及到歐(ou)盟的反壟(long)斷審查，這個并(bing)購要(yao)求對(dui)各個國(guo)家(jia)的法律(lv)(lv)都要(yao)非常精通(tong)。

　　在企(qi)業自己的(de)(de)專(zhuan)業人才和法律配合上也(ye)是非常重要的(de)(de)，前面講到(dao)盡職調(diao)查也(ye)是如(ru)此，僅僅依(yi)靠外部人才是不(bu)可靠的(de)(de)。作為(wei)企(qi)業的(de)(de)人我(wo)們(men)要積極把關(guan)和配合，甚至說我(wo)們(men)起到(dao)一個主(zhu)導(dao)的(de)(de)作用。

　　在(zai)政治方面的(de)配合也(ye)是非(fei)常重要(yao)的(de)，像吉利收購沃爾沃，兩國收購之后中國政府也(ye)給(gei)了(le)極大的(de)評(ping)價，在(zai)去年(nian)歐洲很多(duo)國家在(zai)裁員的(de)情況下沃爾沃去年(nian)在(zai)歐洲增加了(le)5000多(duo)個(ge)就(jiu)業崗位(wei)，因為(wei)這個(ge)問題歐盟專(zhuan)門給(gei)中國政府寫(xie)信感謝(xie)吉利，還給(gei)我們頒發了(le)勛章。

　　另(ling)外還(huan)有(you)(you)工(gong)會(hui)風險。像沃(wo)爾(er)沃(wo)一(yi)共有(you)(you)14個工(gong)會(hui)，在收購(gou)前后(hou)吉(ji)利都跟工(gong)會(hui)保持(chi)了(le)非(fei)常(chang)好的(de)互動合作(zuo)，獲(huo)得了(le)工(gong)會(hui)的(de)支持(chi)。去年沃(wo)爾(er)沃(wo)員(yuan)(yuan)工(gong)滿(man)意度達到了(le)84%，作(zuo)為一(yi)個歐(ou)洲的(de)高(gao)福(fu)利國家(jia)，員(yuan)(yuan)工(gong)已經適應于長(chang)期滿(man)足(zu)于高(gao)福(fu)利的(de)情(qing)況下(xia)，員(yuan)(yuan)工(gong)滿(man)意度還(huan)能大(da)幅(fu)度提(ti)高(gao)，已經達到歷史上最(zui)高(gao)水準，這也是非(fei)常(chang)難能可貴的(de)。

　　在并購(gou)之后要(yao)實(shi)現(xian)整合也有(you)一系列的風險，無論(lun)是(shi)在文化(hua)、管理等(deng)方方面面，對于吉利收購(gou)沃(wo)爾沃(wo)而言，我們董(dong)事長提出了一個(ge)“放(fang)虎歸山”的戰(zhan)略(lve)。所以尊重它原有(you)的這(zhe)些(xie)文化(hua)，同(tong)時也是(shi)給(gei)它充分(fen)的支持。并購(gou)，我們要(yao)考慮可以為要(yao)并購(gou)的這(zhe)個(ge)公(gong)司提供什(shen)么樣的資源，我們是(shi)否(fou)有(you)清晰(xi)的整合計(ji)劃，或者運營后詳細的商業(ye)計(ji)劃。如果說并購(gou)這(zhe)條路不成功，我們是(shi)否(fou)還(huan)有(you)其(qi)他的備選方案(an)同(tong)樣不影(ying)響公(gong)司的發展(zhan)。